با گسترش پدیده‌ی اینترنت اشیا Internet of Things (IoT)، گرفتاری‌ها برای نوآوری در مدل کسب و کار هم افزایش یافته‌است. دیگر کامل کردن چارچوب‌های شناخته‌شده و ساده‌سازی مدل‌های پیاده شده‌ی کسب و کارهای موجود کافی نخواهد بود. کمپانی‌ها امروزه برای بهره بردن از فرصت‌های جدید ابر محور (cloud-based) نیاز به بازبینی اساسی در اصول مربوط به ارزش‌آفرینی (value creation) و ضبط ارزش (value capture) در کسب و کار خود دارند.
“ارزش‌آفرینی قلب هر مدل کسب و کاری است”. ارزش‌آفرینی شامل انجام کلیه‌ی فعالیت‌هایی است که در نهایت از یک سو منجر به افزایش ارزش محصول یا خدمات نزد مشتریان، و از سوی دیگر موجب افزایش تمایل خرید آن‌ها نسبت به آن کالا یا خدمات می‌گردد. پیش از این، در شرکت‌های تولیدی سنتی، ارزش‌آفرینی به معنای یافتن نیازهای پایدار مشتری و تولید راه‌حل‌های مهندسی‌شده بود. به همین دلیل رقابت، تبدیل به جنگ بین ویژگی‌ها و امکانات کالاها شده‌بود؛ ولی امروز در هر صنف و صنعتی، زمانی که اثبات شد نوآوری در ویژگی‌ها و امکانات محصولات یا خدمات به‌طور مستمر در حال افزایش است، آن‌گاه رقابت به سمت جنگ قیمت‌ها می‌رود و این ممکن است منجر به منسوخ و از رده خارج‌شدن کالاهایی گردد که در جنگ قیمت‌ها رقابت را باخته‌اند. امروز، ۲۵۰ سال پس از آغاز انقلاب صنعتی، این الگو هر روز در مغازه‌ی خرده‌فروشی لوازم الکترونیکی یا فروشگاه بزرگ محل زندگی شما اتفاق می‌افتد! (یعنی ابتدا با ورود کالایی با امکانات جدید، مشتریان به سمت آن متمایل می‌شوند، با افزایش اقبال مشتریان، کالاهای دیگر با اضافه کردن آن امکانات و ویژگی‌های جدیدتر سعی در پس گرفتن بازار از کالای اول دارند. با افزایش کالاها با امکانات متعدد و تقریباً مشابه، قیمت نقش تعیین کننده را بازی خواهدکرد. و این باعث از رده خارج شدن بسیاری از محصولاتی که خیلی هم قدیمی نبودند می‌گردد!)
اما در دنیای به‌هم متصل امروز، کالاها دیگر به این راحتی منسوخ‌شدنی نیستند. به لطف سیستم‌های به‌روزرسانی جدید (پیغام‌های برنامه‌های کاربردی گوشی‌های همراه و رایانه‌ها (نوتیفیکیشن‌ها)، ایمیل و …) امکانات و ویژگی‌های جدید محصولات یا خدمات مختلف به‌طور منظم قابل ارسال به مشتریان و استفاده‌کنندگان آن خدمات است (مانند ابزارها و امکانات جدید اپلیکیشن‌های گوشی همراه شما که هر از چندی با یک پیغام برای شما ارسال می‌گردند). قابلیت پیگیری و رصد محصولات و خدمات ِدر حال استفاده، امکان پاسخ مناسب به رفتارهای مشتریان را فراهم می‌کند. و البته امروز، محصولاتی که قابلیت اتصال به محصولات دیگر دارند صاحبان کسب و کار را به سمت تحلیل‌های جدید و خدماتی جدیدتر، به‌منظور پیش‌بینی‌های اثربخش، بهینه‌ساختن فرآیند و تجربیات خدمات به مشتری هدایت می‌کنند. انواع گوناگونی از محصولات مصرفی و خدماتی، از ترموستات‌های هوشمند شرکت نِست (Nest) گرفته تا لامپ‌های هوشمند فیلیپس (Philips Hue lightbulbs) و سرویس “اگر این پس آن” ایفت (IFTTT)، امکانات جدیدی را برای ارزش‌آفرینی بر اساس فناوری “اینترنت اشیاء” برجسته می‌کند.
آلبرت شام (Albert Shum)، مدیر طراحی تجربه‌ی کاربری (UX Design) در کمپانی مایکروسافت، می‌گوید:
“مدل‌های کسب و کار نقش مهمی در ایجاد و آفرینش تجربه‌ی “ارزش” دارند. با اینترنت اشیاء، شما واقعاً می‌توانید چگونگی نگاهِ مشتری به یک تجربه را مشاهده‌کنید؛ از لحظه‌ای که او وارد فروشگاه می‌شود، زمانی که محصولی را می‌خرد تا هنگامی که از آن استفاده می‌کند و در نهایت متوجه شوید چه کار(های) بیشتری می‌توانید برای آن محصول/خدمات انجام دهید و اضافه کردن چه ویژگی یا خدماتی می‌تواند تجربه‌ی مشتری را تکرار و یا به آن عمری دوباره ببخشد؟”
برای ایجاد فرصت گفتگو درباره‌ی گرفتاری‌های بالقوه‌ی تجاربِ به‌هم مرتبطِ بین طراحان، کارشناسان فناوری و فعالان کسب و کار، اخیراً آلبرت و گروهش در مایکروسافت مستندهای تصویری کوتاهی با عنوان “اتصال: سازندگان”، که گرایشات موجود در تعامل و تجربه‌ی طراحی را کاوش می‌کند، منتشر کرده‌اند.
درست مشابه ارزش‌آفرینی، وصل شدن به فناوری ابری یک طرز فکر جدیدی درباره‌ی بهره‌برداری و ضبط ارزش ایجاد می‌کند؛ کسب درآمد از ارزشِ آفریده‌شده برای مشتری!
در بسیاری از شرکت‌های تولیدی، ضبط ارزش به همان سادگی یک قیمت‌گذاری درست برای بیشینه‌کردن سود از فروش جداگانه‌ی محصولات است. گاهی این کار با روش‌های خلاقانه‌ای انجام می‌پذیرد، مثل مدل “تیغ و دسته‌ی تیغ” که توسط کمپانی ژیلت معروف شد. (در مدل “تیغ و دسته‌ی تیغ” دو محصولِ به هم وابسته‌ی یک کمپانی یکی با قیمتی پایین، و یا حتی گاهی رایگان، و دیگری با قیمتی به مراتب بالاتر به فروش می‌رسند.) در این کمپانی‌ها، حاشیه‌های سود به میزانی بیشینه می‌شوند که کمپانی از قابلیت‌های اصلی محصولات به عنوان اهرمی برای ارسال آن‌ها به بازار استفاده می‌کند و در این حالت قادر است نقاط کلیدی زنجیره‌ی تامین را نیز کنترل کند؛ قابلیت‌هایی از قبیل هزینه‌های کالا، گواهی ثبت اختراعات یا قوت نام تجاری شرکت. در اینجا چند روش برای تغییر دیدگاه سنتی درباره‌ی انجام توامان ارزش‌آفرینی و ضبط ارزش خلق‌شده نشان داده شده‌است:
تفاوت ارزش آفرینی و ضبط ارزش در تفکر تولید فناوری اینترنت اشیاء و تفکر تولید سنتی
با این حال، کسب درآمد در فضایی به‌هم متصل، به فروش فیزیکی محصولات محدود نمی‌شود. بعد از فروش اولیه محصولات، امکان دست‌یابی به جربان‌های کسب درآمد دیگر نیز حاصل می‌شود؛ فرصت‌هایی نظیر خدمات ارزش افزوده حق اشتراک و برنامه‌های کاربردی (اپلیکیشن‌ها)، که به‌سادگی می‌توانند از قیمت خرید اولیه نیز فراتر بروند. اخیراً رنی دیرستا (Renee DiResta)، یکی از آمرین حقوقی در شرکت O’Reilly Alpha Tech Ventures، در گفت‌وگویی اعلام کرد:
“چیزهایی که درآمد تکرارشونده تولید می‌کنند برای سرمایه‌گذاران مخاطره‌پذیر جذاب‌ترند. در غیر این‌صورت، تکیه مدل تجاری کسب و کار بر این اساس خواهد بود که مشتریان آتی وفادارند و برای بازگشت و خرید محصول بعدی نیز به قدر کافی قانع شده‌اند.”
همچنین، گزینههای نقاط کنترل نیز در اینترنت اشیاء افزایش می‌یابند. مشتریان بر اساس اطلاعاتی که در طول زمان به‌دست می‌آورند، در کالاها یا خدماتی که در حال استفاده‌شان هستند شخصی‌سازی‌هایی اعمال می‌کنند و این ممکن است آن‌ها را به “اسیرانی” در قفس آن محصولات تبدیل کند. اثرات شبکه‌ای موجود نیز با افزایش کاربران آن محصولات بیشتر و بیشتر می‌گردد. با همان درجه‌ی اهمیت، تلاش روز افزون شرکت‌ها برای توسعه‌ی قابلیت‌های اصلی محصولاتشان، تمرکز را از تاکید صرف بر روی قابلیت‌های داخلی کسب و کار خود، به سمت شراکت و همکاری با یکدیگر تغییر می‌دهد؛ پس درک اینکه چگونه دیگران در این اکوسیستم تولید پول و ثروت می‌کنند، برای کسب موفقیت در درازمدت حائز اهمیت می‌شود. زاک ساپالا (Zach Supalla)، مدیر اجرایی Spark (ارائه‌دهنده‌ی یک بستر “متن‌باز” برای اینترنتِ‌اشیاء)، می‌گوید:
“با اینترنت‌اشیاء شما نمی‌توانید یک کمپانی را در شرایط خلاء (بدون اثرگذاری و اثرپذیری بر/از اطراف) تصویر کنید. عمق بازار امروز بسیار بیشتر از محصولات سنتی گذشته است؛ باید تدبیری بیندیشید که در این بازار، چگونه محصولات خود را به پول تبدیل کنید و به این فکر کنید که چگونه با محصولات خود فرصت تولید و جمع‌آوری ارزش را از رقبا بگیرید.”
مایکل پورتر در کتاب “استراتژی رقابتی” خود به توصیف سه استراتژی عمومی مهم می‌پردازد:
تمایز (Differentiation)، رهبری هزینه (Cost Leadership) و تمرکز (Focus)؛ برای بعضی از صنایع، آن استراتژی‌های بنیادی هم‌چنان امروزه جواب می‌دهد. اما در صنایعی که روز به روز بیشتر به اینترنت وصل می‌شوند، این سه استراتژی دیگر مثل قبل منحصر به فرد نخواهد بود.
ولی در عوض، شرایط حاکم بر صنایع مذکور، می‌تواند با کمک این سه استراتژی به خلق و ضبط ارزش کمک کنند. اگر شرکتی هستید که در بازار تثبیت شده و جاافتاده‌اید، و کسب و کار خود را بر مبنای یک مدل تجاری محصول‌محور سنتی بنا کرده‌اید، کمی نگران باشید! چرا که رقابتی که در آن حضور دارید و استارتاپ‌های خلاق موجود در آن، هر لحظه ممکن است از فناوری اینترنت‌اشیاء بر علیه شما استفاده کنند.
